Drei Banken zu einer machen, ohne jemanden zu verlieren

Wenn drei eigenständige Genossenschaftsbanken zu einer zusammenwachsen, entscheidet am Ende nicht der Verwaltungsrat, sondern die Mitglieder. Ein Zusammenschluss in der Raiffeisen-Welt steht und fällt mit einer demokratischen Urabstimmung, und die wiederum mit der Frage, ob sich Mitglieder, Kunden, Mitarbeitende und Gemeinden mitgenommen fühlen. Bei einem solchen Schritt verschiebt sich vieles auf einmal: Namen, Funktionen, Organisationsaufbau, Bankleitung und Verwaltungsrat, Arbeitsorte, Angebote, gewachsene lokale Identitäten. Wer diesen Prozess nur juristisch und betriebswirtschaftlich denkt, unterschätzt, dass die eigentliche Hürde die Zustimmung der Menschen ist, die seit Jahren mit ihrer Bank eng verbunden sind.

Die drei Raiffeisenbanken Mutschellen-Reppischtal, Rohrdorferberg-Fislisbach und Zufikon kamen überein, dass ein Zusammenschluss Wert für alle schafft: bessere Erschliessung des Wachstumspotenzials, höhere Arbeitgeberattraktivität, mehr Investitionskraft für Innovationen und zusätzliche Vorteile für die Mitglieder der grösseren Bank. Rohrdorferberg-Fislisbach war die rechtlich übernehmende Bank, mit den entsprechenden Veränderungen in der Geschäftsleitung. Der neue Name Mutschellen wurde bewusst gewählt, um das gesamte Marktgebiet und damit möglichst alle Mitglieder abzuholen. Die Substanz war da: gelebte Raiffeisenwerte und eine starke lokale Verwurzelung aller drei Banken. Was es zusätzlich brauchte, war Erfahrung in der Veränderungskommunikation. Das Wissen darum, welche Instanz wann mit welcher Botschaft erreicht werden muss, ein offener Umgang mit kritischen Fragen und ein laufendes Monitoring der Kommunikationskanäle als Frühwarnsystem.

Der gesamte Stakeholder-Prozess des Zusammenschlusses wurde strategisch begleitet, intern wie extern. Leitend war das Ziel, möglichst viele Anspruchsgruppen früh einzubinden und die der Veränderung positiv gegenüberstehenden Kräfte zu mobilisieren. Im Vordergrund standen dabei stets die konkreten Vorteile für jede Hauptzielgruppe. Botschaften und Timing waren eng an den Entscheidungsprozess gekoppelt, von den ersten internen Informationen bis zu den Orientierungsversammlungen und zu den Schlussabstimmungen. Konkret entstanden ein Kommunikationskonzept mit Fahrplan, Argumentarien und FAQs für die Bankleitungen und Mitarbeitenden, Medienmitteilungen, interne Townhalls und gemeinsame Mitarbeiter-Events aller drei Banken, drei separate, individuelle (aber abgestimmte) Orientierungsversammlungen samt einem emotionalisierenden Video im Vorfeld zu den Abstimmungen und die Orchestrierung der Schlussabstimmungen.

Der Mehrwert reicht über die einzelnen Lieferobjekte hinaus. Ein Zusammenschluss dieser Art ist heikel, weil er gewachsene Identitäten berührt und in der Bankleitung und im Verwaltungsrat Veränderungen mit sich bringt. Dass er ohne grössere öffentliche Kontroversen verlief und die Mitarbeitenden trotz dieser Einschnitte mitgenommen werden konnten, ist kein Selbstläufer, sondern das Ergebnis einer Kommunikation, die kritische Stimmen ernst nahm und sachlich beantwortete, statt sie zu übergehen.

Die für den Zusammenschluss notwendigen Zweidrittelmehrheiten wurden in allen drei Urabstimmungen erreicht, ohne grössere öffentliche Kontroversen. Aus drei eigenständigen Banken wurde die Raiffeisenbank Mutschellen, getragen von einer Mehrheit, die den Schritt aus Überzeugung mitgegangen ist. Damit konnte der Zusammenschluss nicht nur rechtlich vollzogen werden, sondern wurde bei den Menschen verankert, auf die es bei einer Genossenschaftsbank ankommt.

• Entwicklung der Kommunikationsstrategie
• Definition der Kernbotschaften
• Erstellen von Präsentationen, Publikationen und Medienmitteilungen
• Sprachregelungen, Nasty Questions List, Questions & Answers
• Issues Monitoring und -management